苹果的组织创新
苹果的组织创新苹果的组织创新 2011年6月7日,“苹果2011全球开发者大会”在美国拉开帷幕,正在休病假的苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯亲自主持大会,并介绍了全新的MacOSXLion操作系统和iOS5系统,还将苹果最新的云服务iCloud称为苹果的“下一个伟大远见”。 正是一个个“远见”让苹果的市值一举超越微软和英特尔,成为全世界最具价值的科技公司。在《商业周刊》评选出的“世界最有创新力的50强公司”中,苹果公司排名第一。 从产品层面上看,苹果产品之所以能引发“苹果粉”的膜拜狂潮,重点是苹果的研发创新能细致入微地洞察消...
苹果的组织创新 2011年6月7日,“苹果2011全球开发者大会”在美国拉开帷幕,正在休病假的苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯亲自主持大会,并介绍了全新的MacOSXLion操作系统和iOS5系统,还将苹果最新的云服务iCloud称为苹果的“下一个伟大远见”。 正是一个个“远见”让苹果的市值一举超越微软和英特尔,成为全世界最具价值的科技公司。在《商业周刊》评选出的“世界最有创新力的50强公司”中,苹果公司排名第一。 从产品层面上看,苹果产品之所以能引发“苹果粉”的膜拜狂潮,重点是苹果的研发创新能细致入微地洞察消费者的内心。而真正的变革绝不局限于产品创新,而在于把新产品、新技术和强大的商业模式恰到好处地结合起来。今天,我们暂且不谈产品和商业模式创新,还是看看是什么支撑着苹果的创新吧!
文化 在苹果内部,乔布斯一直通过每周的数次例会来向员工灌输一种责任制文化。每周一,他与公司执行管理团队
近期重要项目并商讨战略;每周三,他主持市场营销和公关部会议。架构简明意味着责任清晰,他在2008年曾向美国《财富》杂志解释说:“每周一,我们回顾整个公司运转情况,了解正在研发的每件产品的进展。虽然每周例会上的讨论事项有80%都与上周情况相同,而且在苹果内部,没有过多的流程,但这种例会是少有的需要坚持的制度。”从产品
角度来看,让每位一线设计师能直接获取管理层的反馈堪称杀手锏,他们不但可以根据中肯的建议对产品做改进,更能在偏离轨道时及时觉醒。 这种责任制文化在苹果内部自上至下融会贯通,以至公司上下从来就没因责任不清晰而产生任何混乱和疑惑。苹果内部还为这种责任人起了名字——DRI(直接责任人)。DRI的名字通常会出现在会议 日程上,这样每个员工都清楚各项事件的DRI到底是谁。在苹果,如果有人找某一项目对接人,你一定会听到他问:“谁是DRI?” 当然,苹果的核心产品发展的新趋势有着非常强的保密性。据说在苹果公司,只有一小群人与乔布斯近距离接触过,这些人被称为Top100。每年乔布斯都会召集这些人进行为期三天的秘密会议,主要商讨公司的战略和产品创新。这些Top100无需将秘密会议列入日程
,也不能向公司同事提及,甚至不能独自开车前往——统一由公司班车接送。Top100会议是乔布斯的重要管理手段。通过这类会议,乔布斯和其他高层得以明确公司发展趋势,与Top100们分享他个人对企业未来的发展战略的思考。 简明的组织 除了责任分明,组织简明也是苹果管理架构的核心所在。他们没执委会,只有首席财务官才会有P&L(盈亏表),或者说只有他才为影响收益或亏损的成本和支出负责。这也是苹果与其他公司的不同所在:多数公司将P&L看做是经理工作表现的最终考核指标,而在苹果,这些效益指标只是首席财务官需要仔细考虑的。这就成就了更易于想法分享的指挥控制结构。乔布斯通常将苹果和竞争对手索尼作比较。他认为索尼的分支部门太多,所以它们造不出iPod,苹果则相反,部门少,承载的功能多、效率高。 聚焦能力 在苹果,“说不”与“说行”一样可贵。一位最近刚刚离开苹果的经理回忆说:“乔布斯不只一次说过,学会放手是一种能力。”这对于一个3200亿美元市值的大公司来说绝非易事。很显然,这种聚焦能力已成为苹果最核心的能力。正如在摄影时,为了突出目标物体,往往需要配备一个长焦镜头来对焦目标,虚化背景。同样,战略聚焦也需要配备镜头,企业要透过它来审查自己的业务。这种镜头可以是 企业擅长生产的产品品种类型,也可以是表现出色的产品品牌,或者是经营良好的地区市场,以及服务于公司产品和品牌的统一平台。 (摘自2011年第15期《管理学家》)
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